Pourquoi le processus l’emporte parfois sur la performance.

L’un de mes balados préférés est How I Built Thisdans lequel Guy Raz demande à des entrepreneurs réputés comment ils ont bâti leurs sociétés. Je l’écoute depuis des années, en partie pour son côté humain, c’est-à-dire pour ces moments où un authentique et primitif sentiment de doute et d’échec précède la réussite ultime. Cela humanise ces bâtisseurs comme peu de livres y parviennent.

La question que j’attends toujours avec impatience arrive à la fin de chaque épisode : leur réussite est-elle surtout due à la chance ou à leur savoir-faire?

Les réponses varient autant que les antécédents des invités. Ainsi, Tobias Lütke, fondateur de Shopify, a répondu que son succès relevait à 90 % de la chance, comparant cela à gagner à la loterie cinq fois de suite. Pour sa part, Jen Rubio, co-fondatrice d’Away, a dit que c’était autant une question de chance que de travail acharné. De son côté, la fondatrice de Bumble, Whitney Wolfe Herd, a rejeté d’emblée cette idée en déclarant qu’elle doutait que ce soit une question de chance.

J’ai souvent réfléchi à cette divergence de points de vue. Trois entrepreneurs, autant de réponses différentes, toutes défendables.

La question me fascinait tellement que, lorsque Guy Raz a publié Comment j’ai monté ma boîte : Les étonnants chemins vers le succès des entrepreneurs les plus inspirants de la planète, j’en ai aussitôt acheté un exemplaire. J’ai été ravi de découvrir que lui-même avait longuement réfléchi à la question.

Raz pense que la chance et le savoir-faire ne sont pas des forces opposées. Elles forment en fait un cercle vertueux. Le savoir-faire permet aux gens de reconnaître la chance quand elle se présente et, surtout, d’en tirer parti. Le moment et les circonstances comptent, mais c’est l’expertise, la persévérance et le jugement qui donnent la capacité de saisir les occasions. C’est ce qu’il appelle le cercle vertueux de la chance et de la compétence.

J’ai aussi relu ce qu’a écrit Michael Mauboussin sur le sujet. Pour ceux qui ne le connaissent pas, Mauboussin est responsable de Consilient Research chez Counterpoint Global, Morgan Stanley Investment Management. Il enseigne aussi à la Columbia Business School. Ici, chez Pender, c’est un peu notre philosophe en résidence.

Son article Untangling Skill and Luck, qui lui a inspiré The Success Equation, est à mon avis l’un des traitements les plus rigoureux de la question. Guy Raz l’aborde du point de vue des entrepreneurs; Mauboussin se sert des statistiques.

Plus je médite sur le sujet, plus je pense que cela pourrait être l’une des notions les plus importantes en investissement et dans la vie.

Le paradoxe

Commençons par définir les mots.

Le savoir-faire est la capacité de se servir intelligemment de son savoir pour atteindre ses buts. La chance repose sur une suite d’événements et de circonstances qui jouent en notre faveur ou en notre défaveur.

Mauboussin pose une question qui pourrait expliquer la différence encore mieux que la définition de n’importe quel dictionnaire : peut-on perdre exprès?

Si on ne le peut pas, la chance domine l’activité. Si on le peut, le savoir-faire joue un rôle prédominant.

Le jeu de roulette repose presque totalement sur la chance. Les échecs demandent beaucoup de savoir-faire.

Investir se trouve quelque part entre les deux, et c’est précisément pourquoi c’est si difficile.

C’est rassurant de croire que réussir est surtout une affaire de chance. Cela suppose que les grands gagnants sont tout simplement nés sous une bonne étoile. C’est également tentant de croire que le succès se conquiert à force de ténacité, de discipline et de jugement.

La réalité est nettement moins simpliste.

Ce que nous savons cependant, c’est que nous sommes programmés pour tirer des explications à partir des résultats. On présume qu’un grand succès est dû à une bonne stratégie. On impute un piètre résultat à de mauvaises décisions.

La plupart du temps, ce n’est vrai ni dans un cas ni dans l’autre.

Parfois, les bonnes décisions perdent. Parfois, de très mauvaises décisions gagnent.

C’est particulièrement vrai en cas d’horizon temporel rapproché, qui est souvent le seul qui intéresse les gens.

Cette phrase résume bien le paradoxe. Comme le dit Mauboussin, une bonne stratégie peut donner de mauvais résultats, et une mauvaise peut en donner de bons.

Dans une industrie où l’on est jugé tous les trois mois, cela peut être difficile à accepter.

Inspiré du livre de Michael J. Mauboussin “Untangling Skill and Luck How to Think About Outcomes—Past, Present, and Future”

Le grand jeu

Cette idée s’est imposée à nous cet été pendant que nous préparions notre balado sur la Coupe du monde de la FIFA. Le monde de l’investissement est un lieu fascinant pour débattre du rapport entre le savoir-faire et la chance, mais le sport constitue peut-être le meilleur des laboratoires parce que ce qui passe est pris sur le vif.

Ma bien-aimée équipe de soccer du Cap Vert, soit les Requins bleus, représente une nation d’environ 500 000 habitants. Il s’agissait du plus petit pays du monde à accéder à la huitième de finale après avoir au passage cloué le bec des Espagnols par un score nul. Le parcours de ceux-ci a pris fin sur un coup de tête dévié lors des prolongations contre l’Argentine, un événement qualifié de « brillante défense » s’il avantage un côté, de « malchance » s’il défavorise l’autre.

La défaite du Brésil nous l’a rappelé. Un arrêt sur tir de pénalité d’un côté, un but en fin de match de l’autre, et la compétition a pris une tout autre tournure. Des petits moments comme celui-là altèrent le cours d’une carrière, d’une histoire et d’un héritage.

C’est l’une des raisons pour lesquelles le sport est si fascinant. Le hasard joue sur le terrain.

Un tir de deux pouces vers la gauche, et personne n’en parle. Deux pouces sur la droite, et vous devenez un héros!

Départager après-coup la chance du savoir-faire est loin d’être facile.

Inspiré du livre de Michael J. Mauboussin “Untangling Skill and Luck How to Think About Outcomes—Past, Present, and Future”

Pourquoi notre cerveau ne capte pas

C’est là que la finance comportementale se joint à la conversation.

Il y a des décennies, les psychologues Amos Tversky et Daniel Kahneman ont popularisé ce qu’ils avaient nommé « la loi des petits nombres » — c’est-à-dire notre tendance à tirer des conclusions radicales à partir de seulement deux ou trois observations.

Cinq transactions gagnantes. Une année de performance remarquable. Une courte série de victoires.

Rien de tout cela ne nous en dit autant que nous aimons à le croire.

C’est la prémisse de Moneyball. Billy Beane ne prétendait pas connaître le baseball mieux que les autres. Mais il pensait que nombre des statistiques sur lesquelles, les gens se fondaient n’étaient que du bruit, tandis qu’une poignée d’autres, moins prestigieuses, étaient réellement prédictives.

Il importe de savoir entendre le signal au cœur du bruit.

C’est ce défi que l’on doit aussi relever en investissement. Les résultats financiers annuels relèvent du bruit. Une stratégie disciplinée est nettement plus durable.

Le problème est que, sur le moment, les deux semblent souvent identiques.

Un autre biais complexifie notre jugement : l’illusion du contrôle, notre inclination à croire que nous maîtrisons davantage la situation que nous ne le faisons en réalité.

On en voit des exemples partout. Des gens qui appuient encore et encore sur le bouton de passage piéton alors qu’il a déjà été activé. Des athlètes qui s’accrochent à leurs rituels. Des investisseurs qui attribuent chaque succès à leur savoir-faire et chaque échec à la malchance.

L’impression de maîtriser les choses et le fait de les maîtriser réellement, c’est très différent, même si nous, les maniaques du contrôle, aimerions qu’il en soit autrement.

Inspiré du livre de Michael J. Mauboussin “Untangling Skill and Luck How to Think About Outcomes—Past, Present, and Future”

Alors quoi? 

Si la chance compte autant, quel rôle joue le savoir-faire?

Mauboussin le divise en trois catégories.

Le savoir-faire analytique consiste à identifier les projections mal évaluées par le marché, et non à simplement trouver de bonnes entreprises.

Le savoir-faire comportemental nécessite de l’indépendance d’esprit, de la curiosité intellectuelle et la capacité de raisonner en termes de probabilités plutôt que de certitudes.

Le savoir-faire organisationnel consiste à mettre en place la structure et la culture nécessaires au maintien d’un processus rigoureux, même quand les résultats ne sont pas ceux qu’on escomptait.

Cette dernière catégorie est peut-être la plus importante des trois.

Une bonne stratégie ne porte ses fruits que lorsqu’on accepte de la suivre même quand la situation devient inconfortable.

Alors, quelle est la part du savoir-faire et celle de la chance dans le succès?

Je ne pense pas qu’on arrivera un jour à dénouer la question, et je me méfie de qui affirme y être parvenu. Posez la question à Tobias Lütke, Jen Rubio et Whitney Wolfe Herd, et vous obtiendrez trois réponses totalement différentes.

Ce que l’on peut affirmer, c’est que la chance, bonne ou mauvaise, joue toujours un rôle, et qu’on ne peut agir réellement que sur le processus.

C’est peut-être là le véritable paradoxe : nous consacrons beaucoup d’énergie à tenter de prédire les résultats, alors que la seule chose qui vaut vraiment la peine d’être maîtrisée est la qualité des décisions qui y mènent.